2016年3月，集团公司完成了组织架构调整及绩效薪酬制度改革，为稳步推进经营单位的体制改革，决定在巴燃公司以加气站为试点进行试验。经过反复讨论研究，2016年4月，巴燃公司在石化路、团结南路、人民西路三个加气站开始试运行整站承包责任制。
    整站承包责任制基于“业绩共享、责任共担”的思路进行设计，将加气站的人工成本直接和经营利润挂钩，以求达到激励员工、改善管理、提升业绩和控制成本的目的。试运行以来，各站的销售量明显回升、利润连续增长、人工成本得到有效控制，更为难得的是，员工的工作积极性得到了空前发挥，站容站貌为之一变。
    在参与改革的三个站点中，尤其引人注目的是人民西路站。该站在地理位置、客户结构、站内环境等各方面均处于劣势，试行整站承包责任制的风险最大。在困难面前，人民西路站的同仁们没有抱怨和止步不前，在认真理解整站承包的机制后，迅速调整思想，全体动员，以改善业绩为己任，克服地理位置和客户结构的客观困难，经过艰苦的努力，在行业整体下行的环境下，成功实现了销售和利润连续大幅增长。人民西路能在逆境中取得优秀业绩，主要有以下几方面值得学习：
     一、转变思维，开展积极主动的市场营销工作。实行整站承包制后，员工的薪酬直接和利润实现相关，每多赚一分钱都和员工收入息息相关，多劳多得，大家明白了这一点后，纷纷行动起来。利用该站员工工龄时间长，经验丰富的特点，在整站承包责任制的政策下，建立健全分配奖励机制，团结全站员工心往一块想、力往一起使，不断提高员工参与到营销工作中的积极性。如该站加气班长朱亚娜，利用业余时间，主动上门与以前中断联系的客户再次取得联系，介绍该站经营情况，促成客户来站办卡加气。再如该站设备员秦虹，其亲属自营一辆客运车，秦虹主动与其商谈加气事宜，使其亲属不但自己来加气，又带来了其他客运车辆来加气。
    二、开展系统、科学的客户识别工作。客户识别就是为了挖掘潜在客户和有价值客户。通过对周边居民小区的调查，初步认为已无可供开发价值的私家车且开发成本较大，在此情形下，本站针对性地锁定营销范围，认为客运车辆本站占有率小，具备开发价值。因此就发动本站骨干人员深入客运站进行广泛宣传，很快就获得了增量客户，这对人民西路突破销量瓶颈起到了明显效果。 
    三、积极开展站级合作。充分利用站级地域差别，在营销过程中取长补短，发现机会、利用机会互相帮助、协调发展，共同应对市场的挑战。人民西路站和工业园区站联合起来跑市场，利用站点各自优势尽最大可能满足客户需求。如北四县车辆可以就近到人民西路来，跑尉犁、且末、若羌、团场的车到工业园区加气。
    四、强调以客户为中心，注重员工教育。对待客户讲究诚信、做好站内人员服务和硬件服务，出现问题矛盾及时解决和化解。定期开班组会或现场纠正员工的服务态度，提醒他们我们服务的对象就是我们的衣食父母，出现投诉认真对待，首先检讨自己，化解客户的怨气取得理解并和他们交朋友，提高客户的粘性。
    人民西路的成功案例说明：1、游戏规则决定了人的思维模式。同样的设备、站场和员工在不同的机制下呈现完全不同的工作状态，这种对比如此鲜明，值得规则设计者深思； 2、好的规则必须得到忠实地执行才能发挥效果。人民西路站的成功在于全员的努力，而实现增量是忠实贯彻客户识别方案带来的结果；3、只有实现多赢局面才能保证机制活力。通过机制改革，人民西路的员工实现了人均收入随业绩增长，巴燃公司实现了利润增收和控制人工成本，而客户在人民西路获得了比以前更好的服务，这个典型的多赢局面反过来促使该机制的持续发展，使各方通过机制获益。